Polskie stocznie przez lata współpracując z norweskimi partnerami nauczyły się spełniać najbardziej wyśrubowane normy jakości, obowiązujące na europejskim rynku stoczniowym. Spadek znaczenia sektora oil & gas będącego podstawą norweskiej gospodarki, wymusza na polskich partnerach zmianę polityki. Stosowany przez norweskie państwo interwencjonizm przekłada się na spadek popytu na kadłuby i sekcje okrętowe dotychczas wykonywane przez wiele polskich firm.
Wydajność a kultura pracy
– W latach 90. pracowałem przez szereg lat w Stoczni Gdynia, znałem też organizację pracy w ówczesnej Stoczni Gdańsk i Stoczni Szczecin. W latach 2000 pracowałem dla firmy Rolls-Royce, gdzie miałem okazję na własne oczy zobaczyć zakłady pracy związane z przemysłem stoczniowym w Norwegii – wspomina Jerzy Czuczman, dyrektor Związku Pracodawców Forum Okrętowe.
Jeszcze na przełomie lat 90. i 2000. można było zaobserwować olbrzymią przepaść między kulturą organizacyjną stoczni polskich i norweskich. Różnice przejawiały się już na pierwszy rzut oka w takich elementach, jak stan kombinezonów roboczych pracowników. Kombinezony, którymi wówczas dysponowali polscy pracownicy były zniszczone, brudne i mocno zużyte. Dla kontrastu kombinezony pracownicków stoczni norweskich, holenderskich, czy niemieckich były schludne, nowoczesne, funkcjonalne, zaś pracownicy poszczególnych służb stoczniowych dobrze oznakowani. Po kolorach kombinezonów można było z daleka rozpoznać kontrolerów jakości produktu, czy pracowników biur projektowych. W Polsce organizacja pracy stała na niższym poziomie. Drugą istotną różnicą był poziom oznakowania dróg komunikacyjnych, które w ówczesnych polskich stoczniach były bardzo niskiej jakości.
Dziś wszystkie wspomniane elementy zostały zrównane z obowiązującymi w zachodniej i północnej Europie standardami. Pracownicy są dobrze wyekwipowani i ubrani w stroje z dobrej jakości materiałów. Jakość ekwipunku i organizacja pracy jest obecnie w Polsce większa niż w stoczniach zlokalizowanych na południu kontynentu, np. w Portugalii. W dalszym ciągu polskie stocznie różnią się od najlepiej zorganizowanych w Europie poziomem infrastruktury komunikacyjnej, która w polskich zakładach pracy jest niższa niż w wielu krajach szczycących się rozwiniętymi tradycjami stoczniowymi, ale poziom organizacji transportu i pracy na terenie stoczni jest zbliżony.
– W dobrze prosperujących stoczniach, takich jak Remontowa S.A., adaptację rozwiązań z zakresu norm i organizacji pracy wymusiła konkurencja i wymagania armatorów odnośnie odpowiedniej organizacji pracy w przypadku zagrożenia i sytuacji kryzysowej. W tym celu drogi komunikacyjne muszą być dobrze oznaczone. Wejścia na statek, stan osobowy oraz sama praca stoczniowców nieustannie monitorowana. Przez kilkanaście lat zrobiliśmy wiele w zakresie zorganizowania pracy stoczniowej i aktualnie jesteśmy na dobrym, średnim europejskim poziomie.
Wydajność pracy jest w dużej mierze pochodną jej organizacji. Istotnym elementem jest tu chociażby sprawa identyfikacji pracownika z firmą. Pracownik dobrze ubrany jest bardziej wydajny. Niewielkie elementy organizacyjne i usprawnienia znajdują odzwierciedlenie w wymiernych wskaźnikach ekonomicznych, podawanych w roboczogodzinach na tonę. Wszystko to buduje kulturę pracy i kreuje odpowiedzialność pracodawcy w stosunku do pracownika. Zachodnioeuropejska organizacja pracy przyczynia się do kreowania społecznej odpowiedzialności biznesu. Wyposażenie kształtuje wizerunek pracowników, którzy mogą się pochwalić, że pracują w firmie, która o nich dba.
W latach 90. wskaźniki produktywności mierzonej w roboczogodzinach na tonę stali kształtowały się na poziomie nawet ponad 100 roboczogodzin. Nowoczesne polskie stocznie osiągają wynik ok. 30 roboczogodzin, zaś wskaźniki europejskie w najlepiej zorganizowanych stoczniach dochodzą do ok. 20. Ilustruje to olbrzymi skok jakościowy, który przez ponad 20 lat stał się udziałem polskich stoczni.
Polskie stocznie – lekcja gospodarności
Począwszy od lat 60. ponad połowę produkcji polskich stoczni stanowiły zamówienia dla kontrahentów zza żelaznej kurtyny. Mimo gospodarczej izolacji sektor stoczniowy był kształtowany przez wymagania wolnego rynku.
– Dobrze, że jeszcze w okresie sprzed transformacji gospodarczej nawiązaliśmy kontakty eksportowe z zachodnioeuropejskim sektorem stoczniowym. Kontakty te uczyły polskich stoczniowców postrzegania jakości tak, jak rozumiano ją w systemie kapitalistycznym. Wówczas obowiązywały w Polsce inne standardy i nie wiedziano jak zdefiniować kwestię jakości. W świecie gospodarki wolnorynkowej jakością nazywa się spełnienie oczekiwań klienta, zapisanych w określonej dokumentacji (kontrakt, specyfikacja techniczna, standardy budowy statków). Uświadomiliśmy sobie wówczas, że nadmierna jakość niepotrzebnie kosztuje dużo i nie jest doceniana przez kontrahentów. Wejście na rynek skandynawski powoduje, że precyzyjniej poznajemy oczekiwania partnerów.
Północnoeuropejskie normy były zawsze bardzo wyśrubowane. Normy w zakresie spawania konstrukcji stalowych jeszcze kilkanaście lat temu były bardzo trudne do spełnienia dla przytłaczającej większości polskich firm. Dziś wiele z nich spełnia wyśrubowane normy offshore. Zaprocentowały kontakty zdobywane od czasu zmiany ustroju przez kadrę menedżerską i pracowników zdobywających doświadczenie w norweskich i zachodnioeuropejskich stoczniach. Kultura pracy przekładała się na poziom jakości i spełniania oczekiwań klienta. Pierwsze kontakty biznesowe nawiązano już w latach 80.Przykładem był Projekt 488 (budowa promu Stena) realizowany w Stoczni Gdynia. Projekt był nieudany z finansowego punktu widzenia, gdyż w tamtych czasach nie potrafiono właściwie wpisać standardów jakości w kontrakt. Klient był zdecydowanie bardziej sprytny w kwestii używanych sformułowań kontraktowych, czego konsekwencjami były straty finansowe polskich stoczni. Dziś polska kadra menedżerska jest zdecydowanie lepiej przygotowana od strony formalno-prawnej chociaż nadal w firmach Europy Zachodniej wsparcie zapisów kontraktowych jest w dalszym ciągu lepiej przeprowadzane, zaś kontrakty są bardziej doprecyzowane niż ma to miejsce w Polsce.
Made In Poland?
W zakresie konkurencji polskiego przemysłu stoczniowego na rynku skandynawskim można obecnie zaobserwować dwie przeciwstawne tendencje. Poziom płac w norweskim sektorze stoczniowym jest znacznie wyższy niż w Polsce. Na norweskim rynku działają ich rodzimi armatorzy, co ułatwia tamtejszym stoczniom dostęp do kontrahentów. Polskie stocznie chętnie dostarczałyby gotowe wyroby do klientów norweskich. Im więcej polskie stocznie dostarczają do Skandynawii półproduktów w postaci częściowo wyposażonych kadłubów, tym bardziej utrudniają konkurowanie na skandynawskim rynku tym polskim stoczniom, które mogłyby dostarczać w pełni gotowe i wyposażone statki . Z perspektywy norweskiego przemysłu przeniesienie do norweskich stoczni najbardziej pracochłonnej części wykonywanych zamówień stoczniowych, takich, jak wykonywanie sekcji kadłubowych, generowałoby dużo większe koszty, niż zlecanie podwykonawstwa polskim przedsiębiorstwom. Outsourcing zdecydowanie przyczynia się do poprawy pozycji konkurencyjnej norweskich stoczni na rynku najwyższej klasy, specjalistycznych jednostek pływających.
– Oczywiście rynek nie znosi próżni. Jeśli Norwedzy nie znajdują dostawców w Polsce to znajdą ich w innym kraju oferującym niższe ceny, np. w Rumunii czy Bułgarii. Pamiętajmy jednak, że w tamtych krajach mimo bardzo atrakcyjnej dla klienta ceny, poziom jakości zdecydowanie odbiega od standardów oferowanych przez stocznie z nad Wisły. Polscy dostawcy są bardzo atrakcyjni dla partnerów handlowych znad fiordów. Nasza jakość jest walutą przetargową w stosunku do innych potencjalnych podwykonawców w Europie ale powinniśmy również myśleć o intensywniejszej sprzedaży gotowych w pełni wyposażonych jednostek.
W zamierzeniu Ministerstwa Gospodarki Morskiej i Żeglugi Śródlądowej stoczniom oferującym w pełni wyposażone jednostki ma pomóc nowa ustawa o przemyśle stoczniowym, która ma działać mobilizująco na przedsiębiorstwa dotychczas specjalizujące się w pracach nad poszczególnymi elementami konstrukcji stoczniowych. Podejmując się wykonania kontraktu na wykonanie produktu od początku do końca, stocznia polska może liczyć na korzyści wynikające z częściowego zwolnienia z podatku VAT, na takich samych zasadach jak to od wielu już lat funkcjonuje w całej Unii Europejskiej, niestety oprócz Polski.
– Stocznie norweskie mogą zaproponować swoim kontrahentom korzystniejsze ceny m.in. dzięki dostawom z polski. Dzięki takiemu układowi polskie stocznie mają gorszą pozycję przetargową w stosunku do norweskich konkurentów.
W Europie i na świecie ceniona jest jakość polskich stoczni, takich jak np. z grupy Remontowa czy CRIST, a także innych mniejszych. Ze względu na stopień specjalizacji wiele wykonywanych tam zleceń mogłoby być specjalnością stoczni zagranicznych, jednak klienci chętnie zamawiają je właśnie w Polsce. Przykładem są tu chociażby promy z serii BC Ferries dla Kanady wykonywane przez stocznię Remontowa Shipbuilding, gdzie polski producent wygrał przetarg oferując korzystniejszą ofertę niż konkurenci z Niemiec i Norwegii.
Obecnie w sytuacji wyhamowania produkcji na rynku stoczniowym, spowodowanym np. utrzymującym się niskim cenom ropy naftowej Norwedzy zaczynają stosować na szeroką skalę taktykę protekcjonizmu państwowego, chroniąc rodzimy rynek stoczniowy i związane z nim miejsca pracy. Część prac nad konstrukcjami stalowymi lub systemami, które mogłyby być zlecane polskim podmiotom jest wykonywana w Norwegii mimo wyższych kosztów pracy. Zmniejsza to liczbę zleceń i utrudnia polskim firmom konkurowanie na rynku skandynawskim mimo korzystniejszej ceny i możliwości zaoferowania kontrahentom porównywalnej jakości. Norwegia nie jest krajem będącym w strukturach Unii Europejskiej, więc interesów polskich firm nie chronią na norweskim rynku żadne przepisy dotyczące zamówień publicznych.
– To oczywisty sygnał świadczący o tym, że już najwyższy czas, by polskie firmy stoczniowe zaczęły na większą skalę oferować gotowe jednostki i konstrukcje. Pora, by Made In Poland stało się na europejskim rynku stoczniowym synonimem najwyższej jakości. Polskie stocznie są już w stanie proponować kontrahentom wyroby na tyle silne technicznie, by móc sprzedawać w pełni wyposażone statki pod własnym szyldem. Potrzebne są mądre decyzje państwa polegające na wsparciu i tworzeniu programów rozwojowych.
Dobrze dopracowana wspierająca polityka państwa pozwoliłaby polskim stoczniom przetrwać okres dekoniunktury. Na rynku stoczniowym można to zaobserwować właśnie w Skandynawii, gdzie wobec spadku znaczenia rynku oil & gas państwo rozwija inne sektory gospodarki morskiej, np. rybołówstwo.
– W Polsce również mamy możliwość umiejętnego wspierania rodzimego przemysłu. Wskazanym działaniem byłoby przyśpieszenie programów zbrojeniowych, które jak na razie funkcjonują niemal wyłącznie w sferze medialnej zamiast przekształcić się w konkretne rozmowy techniczne i uzgodnienia handlowe. Realizację takich projektów, jak Miecznik czy Kormoran II (kolejne opcje) warto wprowadzić do produkcji, aby utrzymać potencjał istniejący w polskim przemyśle stoczniowym.
Inną alternatywą dla polskiego przemysłu stoczniowego może być specjalizacja w budowie promów. Dane za pierwsze półrocze 2016r. pokazują, że ponad 60% nowych zamówień na budowę wycieczkowców jest skoncentrowana w Europie. Europejskie stocznie od kilkunastu lat nie miały tak dobrej pozycji w tym sektorze globalnej produkcji stoczniowej.
Sztandarowe produkty nowoczesnego polskiego przemysłu stoczniowego to w pełni gotowe specjalistyczne jednostki. Polskie stocznie obok norweskich są światowymi liderami w zakresie budowy jednostek napędzanych skroplonym gazem ziemnym LNG. Na 73 statki pływających po morzach całego świata napędzanych LNG 11 zbudowano w Polsce, co stanowi 15% światowego tonażu w tym zakresie. Obecnie w stoczniach całego świata zamówiono ok. 80 jednostek z czego 44 w Europie wykorzystujących specjalistyczne, ekologiczne napędy LNG. 7 powstaje w Polsce.
Silna pozycja polskich stoczni w tym zakresie to wynik polityki dywersyfikacji obowiązującej w stoczniach. Dzięki niej stocznie mają obecnie zamówienia mimo załamania się rynku oil & gas, który przez szereg lat był podstawowym źródłem zamówień dla rodzimych stoczni. Pierwsze kontakty handlowe z amerykanami zawiązano za sprawą management Stoczni Północnej. W latach 2006, 2008 zaczęto realizować projekty związane z amerykańskim rynkiem oil & gas. Łącznie stocznia Remontowa Shipbuilding dostarczyła serię ok. 20 zaawansowanych technicznie jednostek AHTS dla kontrahentów zza oceanu. Następnym krokiem było konkurowanie na rynku norweskim. Mimo pierwszych symptomów kryzysu wyprodukowane w Polsce jednostki w dalszym ciągu cieszyły się zainteresowaniem nabywców właśnie dlatego, że były technologicznie bardziej zaawansowane niż średnia światowej produkcji.
– Od Norwegów w dalszym ciągu możemy uczyć się kultury pracy. Wydajność pracy a w konsekwencji również konkurencyjność przedsiębiorstw kształtują często tzw. elementy miękkie. Badania wskazują jasno, że pokolenie obecnie wchodzące na rynek pracy nie stawia na pierwszym miejscu wysokości zarobków tylko atmosferę miejsca pracy. Musimy więc stworzyć odpowiednie warunki pracy, by zachęcać młodych ludzi do związania swojej kariery zawodowej z sektorem stoczniowym. W krajach skandynawskich pracownik jest ważnym elementem procesu produkcyjnego. Część polskich managerów nie zawsze podchodzi w ten sposób do tego zagadnienia. W Polsce niestety nadal w wielu firmach pracownika w dalszym ciągu utożsamia się bardziej z elementem kosztowym, zamiast z czynnikiem przynoszącym wartość dodaną. Na szczęście obniżenie poziomu bezrobocia powoli sprawia, że pracodawcy muszą zwracać uwagę na podmiotowość człowieka. Wartość dodaną przedsiębiorstw można kreować wyłącznie mając wsparcie wykwalifikowanych i zaangażowanych pracowników. Technologię i inne elementy produkcji można z wytworzyć, bądź nabyć. Inwestycja w pracownika zwraca się owocując wzrostem efektywności pracy. W polskim przemyśle stoczniowym widać wyraźne zmiany idące w tym właśnie kierunku. Konkurujemy już coraz mniej nie niższą płacą a coraz bardziej wynikami tej pracy spełniając oczekiwania naszych klientów. To pozytywny trend, chociaż nakłada na menedżerów nowe obowiązki i wyzwania.
Maciej Ostrowski